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全面質(zhì)量控制不是一次性的質(zhì)量管控
據(jù)資料記載：惠普在質(zhì)量領域取得相當大的成績，節(jié)約了8億美元保修成本，減少了5億美元庫存，并因此節(jié)省了2億美元占地費。但它的努力還遠未結(jié)束。在當今飛速發(fā)展的環(huán)境下，一家公司光做改進還不夠。我們還必須以對手更快的速度進行改進。
所以，全面質(zhì)量控制和密封件年度方針計劃都不是一次性用完便可置之腦后的項目，它們是持續(xù)的過程，是一種生產(chǎn)活動方式。
最值得其他公司借鑒的，就是20世紀80年代惠普公司前總裁約翰.楊為公司建立的一套稱作計劃的改善質(zhì)量的目標。
為了實現(xiàn)楊制定的目標，惠普大大改變了質(zhì)量管理方法。在采用新的管理技術(shù)的過程中，惠普發(fā)現(xiàn)信息技術(shù)在改善質(zhì)量方面扮演著非常重要的角色。
無論是產(chǎn)品的實物轉(zhuǎn)移、發(fā)貨信息的傳遞、復雜的組織計劃體系的設計，還是對電話投訴的處理方式，每一過程中都蘊藏著改善質(zhì)量的機會。問題的關(guān)鍵在于如何在對這種改善進行管理。就惠普而言，它挑選了一種稱作全面質(zhì)量控制的結(jié)構(gòu)性程序。它的宗旨是一套基本管理原則：
?、僖杂脩?、用戶的需要及期望為中心。只有了解市場上用戶的需求，你才有指望提供高質(zhì)量的產(chǎn)品及服務。
②就像對待外部用戶一樣，對待下一道工序中的后續(xù)者的需求和期望及其對所受服務的衡量標準。
?、鄱ㄆ跈z查用戶的滿意程度。用戶對產(chǎn)品性能的意見是衡量改善程度的標準。一項研究結(jié)果表明，如果有了問題，只有4％的用戶會投訴，只剩下10％的用戶還會繼續(xù)購買這家公司的產(chǎn)品。第一個不滿意的顧客又會向另外十個人傾訴自己的不滿。
?、芘ε懦斐捎脩舨粷M的根本原因。把問題掩蓋起來只會加大成本和降低生產(chǎn)率。曾經(jīng)有幾個工人把不屬于他們工作范圍的零件和用戶手冊保留在身邊。當問他們?yōu)槭裁匆@樣做時，他們解釋說，送到這里來的產(chǎn)品經(jīng)常有缺零件的情況，為了保證按期出運，就不得不自存一部分零件。但是這樣做的結(jié)果，是管理層無法看到存在于制造系統(tǒng)中的更重大缺陷。
⑤保持目標的穩(wěn)定性，如“始終如一地向用戶提供足以超出他們不斷變化著的需求和期望的產(chǎn)品和服務”等。改善質(zhì)量不是一個項目，它是一種經(jīng)營方式?；萜召|(zhì)量管理的早期，經(jīng)常有人把全面質(zhì)量控制當作一個項目。但也有許多人看到了這種方法的威力，并把它作為工作方式的一部分。
⑥實行標準化以保持成果。當一個工序發(fā)生了變化時，應當對有關(guān)流程、衡量標準和密封件人員培訓做出相應的調(diào)整，確保所做的改進能夠鞏固下去。
?、邚纳嫌伍_始，確保全過程每個環(huán)節(jié)的質(zhì)量。從供貨商提供的產(chǎn)品和服務開始保證高質(zhì)量。
⑧打破部門障礙。如果對一道工序的改進會造成對另一工序的損害，那么對雙方都不會有好處。各部門需要建立有利于各方的內(nèi)部供貨商／顧客關(guān)系。如果一個部門采納了全面質(zhì)量控制，而另一部門卻不執(zhí)行，全面質(zhì)量控制只會給整個企業(yè)造成“疲勞”。
?、嵯髽I(yè)上下的畏懼情緒。鼓勵有效的雙向交流，以便各方愿意無所顧忌地表達意見；人們應該不怕承認錯誤，在出現(xiàn)問題的時候，人們往往很自然地找出是哪個人的問題，而不注意是哪個抽象過程的毛病，這么做既不準確，而且于事無補。
?、獠粩嗟貙T工進行教育、培訓，以便發(fā)揮并保持員工的最大潛力。在技術(shù)日新月異的當今環(huán)境下，企業(yè)只有依靠知識才能在競爭中立于不敗之地。
隨著經(jīng)驗的不斷積累，惠普注意到無論是在設立戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃的過程中，還是在糾正缺陷的過程中，全面質(zhì)量控制在每個環(huán)節(jié)都十分有用?；叵肫饋?，它能夠占到如何重要的地位，可能并不令人吃驚，但它的確反映了在這個企業(yè)持續(xù)滲透的各種變化。另外值得注意的是，這些變化的發(fā)生并不總是一帆風順的。
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